Digitalisierung

G4-DMA

Der Energiemarkt befindet sich im größten Wandel seiner Geschichte. Die klassische Rollenverteilung von Stromproduzenten und Stromverbrauchern bricht immer mehr auf. Die Strukturen werden zunehmend dezentral und vernetzt. Gleichzeitig erlebt die Gesellschaft in allen Lebens- und Arbeitsbereichen eine immer stärkere Digitalisierung. Sie ermöglicht neue Geschäftsmodelle, schafft neue Kommunikations- und Beteiligungs­formen und erlaubt zunehmend Informationsverarbeitung in Echtzeit.

Für ENTEGA bedeutet die Entwicklung zur digitalen Energiewirtschaft vor allem:

  • neue Produkte und Dienstleistungen: vom komplexen Energiemanagement für Indus­trie und Gewerbe bis hin zur Smart Home App für Privatkunden.
  • neue Vertriebsprozesse: der Dialog mit unseren Kunden basiert zunehmend auf neuen Medien. Das heißt aber auch, dass unsere Kommunikation mit dem Kunden schneller, einfacher und relevanter werden muss.
  • neue Daten: die Erzeugung, die Verteilung und der Verbrauch von Energie werden immer intelligenter. Das führt zwangsläufig dazu, dass wir neben dem erlernten Management von Energie zunehmend mit großen Datenmengen umgehen. Der Umgang mit sensiblen Daten erfordert ein hohes Maß an Verantwortung. Gleichzeit ermöglichen sie neue Verfahren wie eine zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung der Energie­netze.

Wir sehen diese Entwicklung als Chance, durch digitale Geschäftsmodelle Mehrwert für unsere Kunden zu generieren und damit unsere Position im Wettbewerb zu stärken. Dafür haben wir innerhalb der ENTEGA einen eigenen Bereich geschaffen, der direkt an unsere Vorstands­vorsitzende, Dr. Marie-Luise Wolff-Hertwig, berichtet: Energieeffizienz und Lösungen.

Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen erfolgt bei ENTEGA nach strukturierten Management- und Innovationsmethoden, wie Lean Startups, Customer Development und Scrum.

Wir konzentrieren uns auf drei Produktfelder:

  • smart market: die Optimierung von Bezug und Verbrauch gegenüber fluktuierenden Energie­märkten
  • smart supply: die Generierung von Mehrwerten bei der Versorgung unserer Kunden
  • smart use: die Optimierung des Verbrauchs unserer Kunden

Der Markt und das technologische Umfeld werden durch Digitalisierung immer komplexer. Unser Ziel ist nur zu erreichen, wenn wir neue Marktteilnehmer per se nicht als Bedrohung, sondern als Partner sehen. Es gibt zwar 2.000 Experten im eigenen Unternehmen, aber für disruptive Veränderungen brauchen wir auch Impulse von außen. Dazu suchen wir junge, kreative Start-ups mit hoher Innovationskraft als Partner. Gründer in der Region unterstützen wir, um diese Innovationskraft für die Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells zu nutzen und gleichzeitig die Start-up-Kultur in unser Unternehmen zu tragen. Darmstadt und das Rhein-Main-Gebiet haben eine aktive Gründerszene. Diese wollen wir zu unser aller Wohl fördern.

Gleichzeitig stellt die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen für eine digitale Energiewirtschaft neue Anforderungen an etablierte Strukturen: die Intelligenz, Chancen zu ergreifen, und die Kompetenz, auf Trends schnell reagieren zu können. Wir nennen das „Chancenintelligenz“.

Dazu wollen wir fünf Kompetenzfelder entwickeln:

  1. Wir müssen lernen, die Welt mit den Augen unserer Kunden zu sehen: Bereits heute erleben wir Kunden, die sich ausschließlich in Foren informieren und mit ihren Dienstleistern auf Augenhöhe kommunizieren und diskutieren wollen. Andere wiederum wollen sich keine Zeit für den Kontakt mit uns nehmen. Was ist wirklich relevant für unsere Kunden? Welche Bedürfnisse haben sie? Wie und wo informieren sie sich? Und in welcher Situation beschäftigen sie sich mit uns? Warum entscheiden sie sich für unser Angebot – oder dagegen? Wie können wir ihr Interesse wecken? Das alles erfahren wir nicht mehr nur über klassische Marktforschung und Kundenbeiräte.

    Wir haben zu einer Reihe von Themen (Heizen, Mobilität, Wohnen im Alter etc.) Interview­serien, sogenannte „Customer Development Interviews“, geführt. Dabei haben wir erkannt, dass es DEN Kunden nicht gibt. Denn die Bedürfnisse und Kommunikationswege können je nach Segment und Lebenssituation sehr unterschiedlich sein. Das heißt in der Konsequenz: DAS Produkt, das wir bauen, um es 500.000 Mal zu verkaufen, gibt es auch nicht. Und DIE Kommunikation, mit der wir alle Kunden ansprechen, gibt es ebenfalls nicht. Kunden müssen viel individueller behandelt werden.
  2. Wir müssen Big Data-Kompetenz entwickeln: Die Digitalisierung bedingt einen klugen, verantwortungsvollen Umgang mit Daten. Wir gehen davon aus, dass sie im „Internet of Things“ aus allen Richtungen auf uns einströmen. Wenn wir lernen, solche Daten strukturiert zu erheben, zu sammeln und ihnen Sinn zu geben, können daraus wieder neue Dienste entstehen. Oder: Je mehr Daten wir haben, desto besser werden unsere Dienste, umso mehr Ideen können sich ergeben. Das neue Paradigma für Daten lautet also: Mehr ist mehr. Dabei ist nicht alles zulässig, was technisch möglich ist. Ein verantwortungsvoller Umgang mit Daten muss konform mit den gesetzlichen Datenschutzrichtlinien sein. Erst recht bei sensiblen Daten, deren Auswertung Rückschlüsse auf individuelles (Verbrauchs-)Verhalten ermöglichen könnte. In der Praxis merken wir, dass gute Ansätze existieren, um Daten zu erheben und auszuwerten. Aber es wird noch viel Arbeit brauchen, den technischen und organisatorischen Flickenteppich in eine gute Struktur zu bringen. Dahin sind wir unterwegs.
  3. Wir wollen agile Fähigkeiten aufbauen: Bei ENTEGA haben wir entschieden, neue, digitale Produkte in eine separate Prozesslandschaft zu bringen. Wir wollen sie schnell am Markt testen, dazulernen und anpassen können. Diese Prozesslandschaft heißt intern die „Fahrradspur“. Wir sehen die Teams, die an Neuprodukten arbeiten, sozusagen wie Fahrradkurriere: Sie müssen ordentlich strampeln, damit sie rechtzeitig abliefern. Aber am Stau dürfen sie vorbeiziehen. Dazu nutzen wir die Scrum-Methodik: Teams auf Zeit arbeiten mit möglichst wenig Sicht auf Bereiche und Hierarchien eigenverantwortlich und hochmotiviert in „Sprints“. Das sind intensive Arbeitsphasen von meist drei Wochen, mit sehr schneller Zuarbeit aus zentralen Funktionen wie Recht und Einkauf.
  4. Wir schaffen eine „konstruktive Koexistenz“ von Alt und Neu: Das digitale Neu­geschäft braucht eine Menge Freiräume, um sich zu entwickeln. Zugleich wollen wir erreichen, dass sich die unterschiedlichen Sichtweisen ergänzen, anstatt zu polarisieren. Intern können wir uns keine Lagerbildung leisten. Das ist ein Kulturthema. Deshalb haben wir auch entschieden, rund 1.000 Personentage unseres Führungskreises in Kulturentwicklung zu investieren. Denn wir werden in der digitalen Zukunft nur dann erfolgreich sein, wenn wir die kulturellen Voraussetzungen in der ganzen Organisation schaffen.
  5. Wir müssen uns auf Disruption vorbereiten und lernen, „innovativ zu zerstören“: Wenn wir unseren Kunden keine Energieeffizienzberatung anbieten, machen es andere. Wenn wir ihnen keine Lösungen zur Eigenerzeugung anbieten, kaufen sie anderswo, und wir haben den Kontakt, die Schnittstelle verloren. Für uns ist es rational, Kunden nicht nur anzubieten, was sie rund um unser Produkt brauchen, sondern auch was sie statt unseres Produkts brauchen könnten. Das geht nur in Kooperation mit anderen Branchen, mit Start-ups und jungen Gründern.

Unser strategisches Ziel verlieren wir dabei nie aus den Augen: die Weiterentwicklung der ENTEGA vom Energieversorger zum digitalen Energiedienstleister.

Die ersten Produkte des digitalen Energiedienstleisters ENTEGA gibt es bereits:

  • Solarstrom komplett: selbst erzeugter Solarstrom ohne eigene Investitionen
  • Wärme komplett: eine neue Heizungsanlage ohne Anschaffungskosten
  • Stromtankstelle komplett: der einfache Weg zur eigenen Stromtankstelle
  • Smart Home: Hausautomation als Schlüssel zum intelligenten Zuhause

Die Beurteilung unseres Managementansatzes zur Digitalisierung erfolgt bilateral durch unsere Vorstandsvorsitzende, Dr. Marie-Luise Wolff-Hertwig und den Bereichsleiter Energieeffizienz und Lösungen, Dr. Steffen Frischat. Im Rahmen des jährlichen Zielvereinbarungsprozesses und regelmäßiger Jour-fixe-Termine werden die Vollständigkeit und Genauigkeit der Zielerreichung bzw. des Managemen­t­ansatzes festgestellt. Vor dem Hintergrund der Vorwärtsstrategie und dem damit verbundenen Ziel der Kostenreduktion, betrachten wir bei der Bewertung des Managementansatzes nicht nur dessen Effektivität, sondern auch seine Effizienz.